SỰ CÂN BẰNG GIỮA CON NGƯỜI, VẬN HÀNH VÀ TÁC ĐỘNG XÃ HỘI TRONG HÀNH TRÌNH ESG

Khi ba trụ cột không được nhìn như một hệ sinh thái, ESG dễ trở thành gánh nặng báo cáo thay vì động lực tăng trưởng bền vững.

Mở đầu: ESG không phải là ba chữ cái tách rời

Phần lớn doanh nghiệp khi bắt đầu hành trình ESG thường tiếp cận theo lối tư duy “chia để trị”: một bộ phận lo Môi trường (E), một tổ lo Xã hội (S), và phòng pháp chế/kiểm toán nội bộ lo Quản trị (G). Cách làm này giúp dễ phân công, nhưng vô tình phá vỡ bản chất cốt lõi của ESG — một hệ thống vận hành liên kết chặt chẽ giữa con người (nguồn lực tạo ra giá trị), vận hành (cách tổ chức được vận hành để tạo ra giá trị đó một cách hiệu quả) và tác động xã hội (kết quả mà giá trị đó để lại cho cộng đồng và các bên liên quan).

Nghiên cứu của McKinsey Global Institute cho thấy các doanh nghiệp lớn hiện đang theo dõi trung bình khoảng 100 chỉ số ESG khác nhau, và sự nở rộ này khiến việc xác định đâu là điểm giao thoa thực sự giữa mục tiêu kinh doanh và mục tiêu xã hội trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Đây chính là lý do bài toán không còn dừng ở “có làm ESG hay không”, mà là “làm sao để ba trụ cột Con người – Vận hành – Xã hội không triệt tiêu lẫn nhau, mà cộng hưởng để tạo ra giá trị bền vững”.

1. Ba trụ cột và vai trò thực sự của từng trụ

1.1 Con người — nền tảng vốn nhân lực

Trong khung ESG, “con người” không chỉ nằm trong tiêu chí Xã hội (S) như cách hiểu truyền thống. Con người là chủ thể vận hành cả bộ máy: người lao động thực thi các quy trình vận hành, người quản lý ra quyết định quản trị minh bạch, và cũng chính con người là đối tượng thụ hưởng – hoặc gánh chịu – tác động xã hội mà doanh nghiệp tạo ra.

Deloitte ước tính tài sản vô hình – bao gồm ý tưởng, công nghệ, thương hiệu và năng lực do con người tạo ra – đã chiếm tới 90% giá trị tài sản của các doanh nghiệp Mỹ vào năm 2022. Điều này lý giải vì sao khái niệm “human sustainability” (bền vững con người) đang được xem là trụ cột không thể tách rời khỏi chiến lược ESG, thay vì chỉ là một hạng mục phúc lợi nhân sự.

Tuy nhiên, khảo sát Global Human Capital Trends của Deloitte trên 14.000 lãnh đạo và người lao động tại 95 quốc gia cho thấy một khoảng cách nhận thức đáng chú ý: khoảng 90% lãnh đạo tin rằng doanh nghiệp đang tác động tích cực đến sức khỏe tinh thần, cơ hội phát triển và cảm giác thuộc về của nhân viên, nhưng chỉ khoảng 60% người lao động đồng ý với nhận định đó. Khoảng cách này là dấu hiệu cho thấy trụ cột “con người” trong ESG thường được đo lường và truyền thông một chiều từ trên xuống, thay vì được xây dựng dựa trên trải nghiệm thực tế của người trong cuộc.

1.2 Vận hành — nơi chiến lược trở thành hành động

Vận hành là lớp trung gian biến cam kết ESG từ văn bản chiến lược thành thực tiễn hằng ngày: quy trình sản xuất, chuỗi cung ứng, hệ thống quản lý rủi ro, cơ chế báo cáo và kiểm toán nội bộ. Đây cũng là nơi ESG dễ “gãy” nhất, vì áp lực về chi phí, tiến độ và KPI ngắn hạn thường xung đột trực tiếp với các mục tiêu dài hạn về con người và xã hội.

Tư duy vận hành đang dịch chuyển theo hướng: ESG không còn được xem như một khoản chi phí tuân thủ phát sinh bên ngoài, mà là phương thức quản trị giúp tối ưu chính hoạt động cốt lõi – giảm tiêu hao năng lượng đồng nghĩa giảm chi phí vận hành, giảm lãng phí nguyên liệu giúp tăng lợi nhuận, và giữ chân người lao động giúp giảm đáng kể chi phí tuyển dụng, đào tạo lại. Đây là minh chứng cho thấy vận hành hiệu quả và chăm lo con người không đối lập nhau – khi thiết kế đúng, hai yếu tố này nuôi dưỡng lẫn nhau.

1.3 Tác động xã hội — thước đo giá trị thực

Tác động xã hội thường bị nhầm lẫn với hoạt động từ thiện hoặc CSR truyền thống (tài trợ, thiện nguyện rời rạc). Trong tư duy ESG hiện đại – đặc biệt trong triết lý CSV (Creating Shared Value) – tác động xã hội cần được tích hợp vào chính mô hình kinh doanh cốt lõi, nơi giá trị tạo ra cho cộng đồng đồng thời là giá trị tạo ra cho doanh nghiệp, thay vì là một khoản chi tách biệt khỏi lợi nhuận.

Xu hướng ESG toàn cầu giai đoạn 2025–2026 cho thấy nhà đầu tư và tổ chức xếp hạng đang siết chặt yêu cầu về tính đo lường được của tác động xã hội: sự ổn định lực lượng lao động, an toàn lao động, đa dạng – công bằng – hòa nhập (DEI) đang được nâng lên ngang hàng với các chỉ số quản trị và trở thành trọng tâm thẩm định của nhà đầu tư. Việc nâng cao chất lượng thu hút và giữ chân nhân sự cũng được xác nhận là yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và tăng trưởng của tổ chức.

2. Vì sao ba trụ cột thường xung đột trong thực tế triển khai

Thực tiễn triển khai ESG tại nhiều tổ chức cho thấy ba điểm nghẽn phổ biến khiến sự cân bằng bị phá vỡ:

Thứ nhất, áp lực ngắn hạn của vận hành lấn át đầu tư dài hạn cho con người. Khi doanh nghiệp đối mặt với sức ép doanh số hoặc chi phí, các khoản đầu tư vào đào tạo, sức khỏe tinh thần, hay cải thiện điều kiện làm việc thường là hạng mục bị cắt giảm đầu tiên – dù đây chính là nền tảng tạo ra năng suất và sự gắn kết lâu dài.

Thứ hai, tác động xã hội bị “diễn” thay vì được “thiết kế”. Nhiều chương trình xã hội được xây dựng để phục vụ mục đích truyền thông thương hiệu hơn là giải quyết vấn đề gốc rễ của cộng đồng hoặc của chính người lao động. Hệ quả là các chỉ số xã hội trông đẹp trên báo cáo nhưng không tạo ra thay đổi thực chất – điều mà giới đầu tư ngày càng nhận ra: chỉ khoảng 37% doanh nghiệp tự tin rằng mình đang thực sự thực hiện tốt các chỉ tiêu xã hội, theo khảo sát của NAVEX Global.

Thứ ba, con người bị đặt ở vị trí “công cụ vận hành” thay vì “chủ thể trung tâm”. Đây là gốc rễ của khoảng cách nhận thức lãnh đạo – nhân viên đã đề cập ở trên. Khi con người chỉ được nhìn nhận như một đầu vào của vận hành (chi phí nhân công, năng suất lao động), doanh nghiệp dễ bỏ lỡ giá trị mà chính đội ngũ có thể mang lại cho cả hiệu quả kinh doanh lẫn tác động xã hội.

3. Mô hình Tam giác cân bằng 

Thay vì nhìn ba yếu tố theo trật tự tuyến tính (Con người → Vận hành → Tác động xã hội), một cách tiếp cận phù hợp hơn là hình dung chúng như một tam giác động, trong đó mỗi cạnh đại diện cho một mối quan hệ hai chiều cần được quản trị chủ động:

• Con người ↔ Vận hành: đặt ra câu hỏi liệu quy trình vận hành đang phát huy năng lực con người hay đang bào mòn họ. Mất cân bằng ở cạnh này thường biểu hiện qua tình trạng kiệt sức, tỷ lệ nghỉ việc tăng, năng suất giảm và chi phí tuyển dụng leo thang.
• Vận hành ↔ Tác động xã hội: xoay quanh việc hiệu quả vận hành có đang thực sự tạo ra giá trị cho cộng đồng, hay đang âm thầm chuyển rủi ro và chi phí ra bên ngoài — như ô nhiễm môi trường hay chuỗi cung ứng thiếu minh bạch. Khi cạnh này lệch, doanh nghiệp đối mặt với rủi ro pháp lý và có thể đánh mất “giấy phép hoạt động xã hội” (social license to operate) từ cộng đồng.
• Tác động xã hội ↔ Con người: kiểm tra xem một chương trình xã hội có thực sự bắt đầu từ nhu cầu thật của người lao động và cộng đồng, hay chỉ được dựng lên để phục vụ mục tiêu truyền thông. Nếu lệch theo hướng thứ hai, hậu quả là mất niềm tin nội bộ, chương trình CSR trở nên hình thức, và tạo ra hiệu ứng “greenwashing xã hội”.

Điểm giao nhau của ba yếu tố chính là giá trị chia sẻ (shared value) – điểm mà một quyết định vừa tối ưu vận hành, vừa nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, vừa tạo tác động tích cực cho xã hội. Đây là đích đến của một chiến lược ESG trưởng thành, thay vì xử lý từng trụ cột một cách rời rạc.

4. Bằng chứng: khi cân bằng đúng, giá trị được nhân lên

Sự cân bằng giữa ba yếu tố này không phải là lựa chọn mang tính đạo đức thuần túy, mà có cơ sở tài chính được nhiều nghiên cứu độc lập củng cố:

• Một nghiên cứu tổng hợp của NYU Stern School of Business trên nhiều công trình học thuật cho thấy mối quan hệ tích cực rõ ràng giữa thực hành ESG và hiệu quả tài chính xuất hiện ở 58% các nghiên cứu được xem xét, trong khi chỉ 8% cho kết quả tiêu cực.
• Trung tâm Nghiên cứu Hạnh phúc của Đại học Oxford ghi nhận mối liên hệ tích cực mạnh mẽ giữa mức độ hạnh phúc của người lao động và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp, bao gồm cả lợi nhuận và giá cổ phiếu.
• Ở cấp độ hành vi tổ chức, những người lao động gắn kết và tin tưởng vào lãnh đạo có xu hướng đánh giá cao gấp 2,5 lần khả năng doanh nghiệp đang thực sự thúc đẩy tính bền vững con người, so với nhóm nhân viên thiếu gắn kết.

Những con số này cho thấy: khi doanh nghiệp đầu tư nghiêm túc vào con người như một phần của chiến lược vận hành và xã hội — thay vì như một dòng ngân sách phúc lợi tách biệt — hiệu quả kinh doanh và uy tín xã hội có xu hướng cùng đi lên.

5. Khung hành động để duy trì sự cân bằng

Bốn nguyên tắc sau được nhiều tổ chức tư vấn phát triển bền vững khuyến nghị áp dụng khi triển khai chiến lược ESG:

1. Bắt đầu từ xác định tính trọng yếu (materiality), không bắt đầu từ ý tưởng truyền thông. Trước khi thiết kế bất kỳ chương trình xã hội hay chính sách nhân sự nào, cần xác định rõ đâu là vấn đề trọng yếu nhất đối với cả doanh nghiệp lẫn các bên liên quan, dựa trên dữ liệu vận hành thực tế thay vì cảm tính.
2. Thiết kế KPI xuyên trụ cột thay vì KPI theo phòng ban. Một chỉ số tốt nên đo được đồng thời tác động đến con người, hiệu quả vận hành và giá trị xã hội — ví dụ: tỷ lệ giữ chân nhân sự tuyến đầu vừa phản ánh chất lượng môi trường làm việc (People), vừa phản ánh chi phí vận hành (Operations), vừa phản ánh sự ổn định sinh kế cộng đồng nếu đó là lao động địa phương (Social Impact).
3. Đưa tiếng nói người lao động và cộng đồng vào thiết kế chính sách, không chỉ vào khảo sát hài lòng sau triển khai. Đây là cách trực tiếp thu hẹp khoảng cách nhận thức lãnh đạo – người trong cuộc đã được các nghiên cứu quốc tế chỉ ra ở trên.
4. Gắn tác động xã hội với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Chương trình xã hội hiệu quả nhất thường không phải là chương trình “cho đi” nhiều nhất, mà là chương trình tận dụng đúng thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề xã hội cụ thể – đúng tinh thần của CSV.

Kết luận

ESG trưởng thành không phải là làm tốt cả ba chữ E, S, G một cách riêng lẻ, mà là thiết kế được một hệ thống trong đó con người được trao quyền, vận hành được tối ưu, và tác động xã hội được tạo ra như một hệ quả tất yếu — chứ không phải một khoản đánh đổi. Giá trị của một chiến lược ESG không nằm ở số lượng chỉ số được công bố, mà ở mức độ ba trụ cột này được thiết kế để nuôi dưỡng lẫn nhau trong thực tiễn vận hành hằng ngày.

(Nguồn tham khảo: McKinsey Global Institute, Deloitte Global Human Capital Trends & Human Sustainability Research, NYU Stern School of Business, University of Oxford Wellbeing Research Centre, FTI Consulting ESG Trends 2026, NAVEX Global ESG Survey.)